顾客为王

编者按：

近年来，由互联网的快速发展所造就的网民的强大力量，不仅彻底改变了企业以自我为中心的营销观念与做法，而且使越来越多的企业在营销活动中更加难以把握自己的主动权。在网络时代，以顾客价值创造为核心显得尤为重要，这是一个让消费者参与营销4P的时代，营销不再是厂商的独角戏。甚至消费者成了企业命运的主宰，谁掌握了消费者，谁能为消费者真正创造价值，谁就能够在竞争中赢得主动。

顾客为王需要摒弃传统的、单一的产品导向与竞争导向，构建基于顾客体验的战略营销观念和实际做法。在新的竞争环境下，面对消费者的力量越来越强大的现实，企业不仅要积极应对，更要认真思考：营销回归顾客价值本质的路径与方法何在？为此，我们特别策划了本期专题，希望广大读者能够从中获益。

如今的商业环境变得越来越复杂，也越来越喧嚣混杂。我们的营销重点到底应该放在渠道之上，还是放在广告、产品、创新、整合营销或者导购员队伍的建设上，还是放在顾客的身上？

顾客为王：回归营销本质

文/陈春花

2010年11月腾讯与360的争端升级以致水火不容，把互联网企业在追逐利益方面的心态显露无遗，而网民则用“我们刚刚作出了一个非常艰难的决定”这句话开始了造句热潮，用这样的方式来表达内心的不满和忿怒。2011年7月10日央视《每周质量报告》播出《达芬奇天价家具“洋品牌”身份被指造假》。达芬奇家具可以说是国内最具影响力的家具高端品牌，以价格昂贵著称。而调查后发现，达芬奇公司销售的这些天价家具有相当一部分根本就不是意大利生产的，所用的原料也不是达芬奇公司宣称的名贵实木，有些顾客购买的达芬奇家具甚至被判定为不合格产品。这些企业所作出的选择让顾客感到失望，而最终企业也受到了顾客的离弃。这使得我们不得不反思，企业存在的理由到底是什么？营销的本质到底是什么？

企业就是创造顾客

就其本质而言，企业应当贴近顾客，作为企业就应该去满足顾客的需求，但是无论是腾讯与360的纷争，蒙牛与伊利的纷争，都让人感受到是过于热衷于竞争游戏，而不是从事围绕顾客需求所展开的日常工作。很多企业在过去的30年间，都经历了巨大的变化：制造活动实施了全面质量管理，供应活动正努力向即时管理方向过渡，信息技术的运用使得企业内部大量的文字工作被替代，管理人员的数量也在减少等，但是，我最为惊讶的是在这一切努力的背后，对于顾客所作的努力并没有太大的改变，确切地说，就是企业的经营没有什么改变。

我不清楚接着下来会有什么样新的概念，但是企业为了应对面临的挑战并在未来的时代扮演好应有的角色，如今的企业需要表现出来的一系列新的特征，就是更好的理解顾客的需求，更好地提供真正的价值。其实早在1960年西奥多·里维特在其影响深远的《营销近视症》中就提出顾客导向。里维特认为许多大量生产的组织错误地采取了“产品导向”而不是“顾客导向”，为此他写了这篇文章，这篇文章传达的关键信息之一是，如果企业从提供大量制造的产品的做法转向满足顾客的真正需求，那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变。正是如此，因为顾客时代的到来，企业需要作重大的改变，不能够再以以往的成功经验来面对这个全新的时代，更加不能够沿用企业原有的定位，很多习惯性的做法，都需要以顾客导向作全面的调整。

所以到了今天，腾讯和360之间的争端从任何角度看，不管两个公司的自己的理由如何充分，都不能够被接受，因为无论是腾讯还是360都没有在顾客感知价值上作深入的判断，而简单地理解为“自己代表的就是顾客立场”，因此大家开始在用户上较劲，这个方向从根本上讲就是错误的。这里面一个根本的错误在于就是两者对于顾客的理解的错误。无论是腾讯还是360对于顾客的理解都来自于对于自身产品的概念，认为产品本身满足了顾客的需求，事实上顾客既没有跟随腾讯，也没有跟随360，顾客只是顾客，顾客没有在两个公司那里，顾客是在顾客自己那里。达芬奇家具的做法就更加背离顾客的价值，远离了顾客最根本的需求。

熟悉迈克尔·波特的人知道，波特曾经明确地指出战略定位起源于三个明显的彼此间并不包含又常常相互衔接的地方。首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，波特称之为多样化战略定位。战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，波特称之为需求战略定位。战略定位的第三个基准就是分割以不同方式赢得的顾客，尽管他们的需求与其他顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，波特称之为进入式战略定位。波特在界定这三种来源的时候，也许是关注战略定位所要获得一个特定的地位，我却想借助于波特的界定来说明一个方向：离开竞争的着力点是目标市场的选择。而上述的公司刚好去到了相反的方向，违背了各自的顾客价值。

那么什么是顾客价值呢？“顾客价值”一直以来都是研究的热点，很多人都希望能够得到关于这个概念的清晰解释，我自己也竭力想搞清楚如何描述这个概念，但是后来的实践让我放弃这种努力，我发现，这不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”的思维方式涵盖着以下的思考，因为一个能够创造的公司应该是基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力，再以技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业我们才会确认是拥有市场能力并持续成长的企业。

?顾客的需要和偏好是什么？

?何种方式可以满足这种需要和偏好？

?最适合于这种方式的产品和服务是什么？

?提供这些产品和服务的投入要素是什么？

?使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？

企业只有一个立场：顾客立场

顾客的变化是一个根本的事实，大多数的企业已经确认这一点，但是光有这个认识还不够，我们还需要清楚围绕顾客变化所作的努力如何展开，这就要求企业能够围绕着顾客思考，来选择自己的战略。

传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值。顾客代表着对企业提供产品和服务的需求。这样的经营假设，企业需要一种与顾客之间的连接点——销售过程——使企业的产品和服务从企业的手中交付到顾客手中。而这两家企业正是传统经营的方式的典型代表，在两家企业看来，因为它们可以提供产品和技术，所以在这两个公司的假设中：顾客完全需要它们提供的产品和服务，因而在它们看来，可以给顾客施加压力或者提出要求，来配合它们自身的需要。但是我们都很清楚，这些假设和创新所反映的是工业时代的企业观点和实践，到了今天，顾客面临更多的选择所以更加不满意，这样传统的经营假设就无法满足顾客的需求。很显然，如何把企业的价值链和顾客的需求高效地匹配起来，具有十分重要的意义。

由于认识到这一点，许多企业开始寻找新的经营假设，在这个方面所作的努力使得一些企业可以脱颖而出，而我坚持这个新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造。普拉哈拉得也持有同样的观点，他说：“传统企业的关注焦点和企业对于价值链的关注，是创造和向顾客转移产品所有权。但是，顾客的目标越来越表现为获取他们想要的体验——而未必一定是产品的所有权。”

所以企业需要转换思维模式，企业需要能够以顾客思维模式进行思考。这就要求企业学会放弃过去习惯的思维方式和管理方式。以往的企业思维模式是基于企业内部展开的，企业关注的是技术、计划的制定、产品质量、成本降低、效率等。企业的这些关注并没有什么错误，但是这样的关注表明企业的思维模式是由内向外的，也就是企业会依据自己的能力来作选择；而顾客则关注的是自身与社会的关系，或者可以说是由外而内的，也就是说顾客会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来作选择。这样看来顾客和企业在思维模式上有着巨大的差异，如果我们没有关注到这个差异，那么企业所有的努力就无法真正对顾客产生影响并具有价值。

其实如果我们静下心来，好好思考一下就不难知道，今天企业所作的很多努力为什么不能够提升顾客的购买愿望，反而让顾客离开企业越来越远。根本的原因就是企业受自己的思维模式的误导：企业过多地强调了自身的价值追求，但是却忽略了顾客的使用过程的价值。越来越多的企业行为使得顾客对于企业的认识产生了混乱，给顾客带来更多的困惑和疑虑。如果企业的行为导致顾客无法作出选择，只有放弃选择，企业需要改变自己的思维模式，而保持和顾客思维模式的契合，因为企业只有一个立场，那就是顾客的立场。所有人都说“顾客是第一位的”，但是又有多少营销经理人，多少公司真的作到这一点呢？

营销的本质就是理解顾客

对于顾客的理解是营销最根本的目标，也就是我们需要从产品和市场两个角度诠释对于顾客的理解。企业的产品如果停留在教育顾客的理解上，无疑会让企业的营销走上偏离的道路，因为顾客不是被告知，而是要理解，顾客不是需要被教育，而是企业需要向顾客学习。企业的市场如果停留在对于行业的理解上，无疑也会让企业走上偏离的道路，因为，市场是一个载体，承载着顾客的期望，而不是承载着行业的规则，很多企业以行业的数据作为理解市场的依据，但是恰恰忘了行业仅是市场的一个层面，对于企业来说市场永远大过行业，行业无法代表市场。

但是正如我以前的文章所说的那样，大部分企业表现为两个方面：第一，过度关注竞争对手，忽略市场变化，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。中国本土的零售企业，看到跨国零售商抓紧抢占中国市场，不断圈地的时候，误以为做零售终端就是圈地和扩大市场区域，但是在中国零售市场的今天，零售业的市场关键要素不是圈地和市场区域，而是对于顾客的理解和单店的赢利能力，所以当我们看到沃尔玛快速扩张的时候，一定要知道扩张不是关键要素，单店运营能力和理解顾客才是沃尔玛的选择基础。看到中国本土零售商希望通过“跑马圈地”来占据有利地位，真真实实地担心规模快速扩张和经营能力严重缺乏的矛盾会打垮中国本土零售企业。

第二，市场内在的变化常常被忽略，人们总是简单理解市场，常常把营销创新误解为市场的变化。但是如果仅仅以创新和变化来看待市场，其实是非常危险的，看看中国的国产手机行业，在短短的不到3年的时间里，国产手机业的营销创新不断涌现，但到了今天国产手机生产商也发现，原来行之有效的市场策略正在失效——价格战不灵了，新款式玩不转了，广告更难起作用了，营销创新也不能够带动疲软的国产手机市场。国产手机业在今天的中国市场上，其关键要素不是营销创新，其关键要素是顾客自身的需求变化，人们对于手机的需求已经从单纯的工业设计转到内外功能的和谐统一，从关注非关联因素回归到关联因素的关注，从关注价格转到关注界面的人性化，从追求时尚回归到追求价值细分。所以能够回归到顾客变化上的产品才能够深入人心，苹果、诺基亚、三星就是这样取胜的。

所以不能够简单地理解市场，必须知道市场内在的变化，这个内在的变化就是顾客需求的变化。对于营销而言，能够生存的空间不是企业的营销资源，不是营销经理或者营销人员的能力，而是在实现顾客价值的哪一点上你能够有所作为，那么这一点就是企业营销的生存空间。比如，马云对于阿里巴巴的定位，在创业的初期，马云就非常清楚地定义了阿里巴巴的电子商务：让天下没有难做的生意！从这样一个概念出发，马云带领阿里巴巴开始了著名的“服务转型”。马云以他做服务和消费品的经验，给阿里巴巴指出了一个新的逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种手段去创造出商业价值，而不完全在于技术本身。阿里巴巴在为顾客解决方案这一点上最能够提升顾客价值，因此解决方案就成了阿里巴巴的营销战略的生存空间。

缺失顾客的营销逻辑很难持久

2010年11月根据中国联通(600050,股吧)颁布的iPhone4新政策，要求用户只有在机卡不分离，即绑定使用所购买的通信服务、USIM卡、用户号码以及iPhone终端的情况下，方可享受中国联通为客户提供的终端补贴优惠政策。在联通正式实施新版iPhone合约计划后，2010年12月2日晚间，工信部的一个表态终于让联通松了口气。这个表态语气温和，只是表示：“要求联通切实尊重和保护电信用户的合法权益，完善服务协议，提高服务质量。”新政实施已数天，也几乎未见以往涉及与顾客争执中常见的向主管部委投诉、律师驳斥甚至诉诸法律，备受关注的中国联通iPhone4新政似乎躲过了一场风浪。

但是真的就是可以这样理解吗？如果人们从工信部的表态上来评价这件事情，让我还是觉得有些奇怪，因为在整个事情的过程中，竟然没有人关注到顾客利益在哪里？联想到之前蒙牛与伊利之间相互暗斗和拆台的内幕，腾讯与360之间的网络大战，这一系列的现象，使得我非常紧张，倘若这些现象可以平淡地过去，而这些企业也仅仅是以行业主管部门的意见为参照的话，这样的企业就会丧失对于更深层次的战略思考的能力，而更深层次的战略思考就是基于顾客价值的思考，必须让自己的战略具有持久的、被顾客公认的战略逻辑，具有如此战略逻辑的企业才可能持久。

什么是真正的商业成功？实质上就是使顾客满意，同时使企业赚钱，这是一个老生常谈的观点，但是却恰恰说出了真理所在，同时这也是衡量商业成功的基本标准，如果以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有的资源带来顾客的满意度，进而推动企业真正拥有增长的内在动力。人们惊讶于苹果公司所实现的增长，这些增长体现的是苹果公司与顾客之间全新价值体验的结果，苹果公司独有的创造价值被顾客认可——只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在价值。所以当iPhone4上市的时候，再一次风靡市场，因为顾客价值又一次被全新实现，中国联通与苹果公司在iPhone4上的合作，也一定会使得联通在中国市场获得增长，只是我非常希望中国联通也可以在合作产品的基础上能够像苹果一样理解顾客价值，这样才可以获得真正持久的增长。

拥有顾客才是关键！iPhone4的确是一个让人们接受的好产品，这个产品对于顾客的黏合度的确很高，而获得这样的效果的原因正是因为拥有顾客价值的实现能力，而不是相反。因此对于中国联通而言，一定要了解到拥有产品或者技术并不是关键，关键的是拥有顾客。人们确信价值增长是必需的，更加确信顾客价值是实现价值增长的根本途径，这样就需要回答一个关键的问题：怎样才能够拥有顾客？事实上拥有顾客并不是一件困难的事情，因为从顾客的角度来说，他们需要有产品来满足他们的需求，谁能够满足他们的需求，谁就有机会和顾客在一起。

2010年初，丰田汽车陷入“召回门”困境，我写文章谈了自己的观点，丰田汽车之所以发生这样大的问题，主要的原因是它的战略逻辑转向规模，而非它之前视为管理哲学的质量，当战略逻辑错误的时候，增长就会陷入停滞。但是同时我又提醒中国的经理人，如果丰田愿意回归到它最初的企业经营理念，也就是质量第一的理念，从顾客的价值出发，这个企业会很快恢复，而我们中国企业所需要学习的反而是丰田真正反省和行动的能力。事实证明丰田的确有回归到自己初始的经营理念，从质量出发专注于为顾客创造价值，现在的丰田已经恢复到正确的轨道上。所以顾客价值的实现才是关键，仅仅拥有技术和产品，是无法真正拥有顾客的，只有洞悉顾客需求，持续地创新投入，尽全力实现顾客价值，才可以持久地拥有顾客。记住：顾客是唯一能够解雇我们所有人的人。

(陈春花：华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师)

中国市场经过20多年的演变，已经从商品经济转向产品经济，而相对应的消费需求则从大众化消费转向小众化消费，企业如何更好地贯彻战略营销思维，满足和引导顾客的个性化需求？

如何满足和引导个性化需求

文/高建华

每个企业的目标和追求不同，处于生存期的微型企业首先是要活下来，赚钱为首要任务；处于成长期的小型企业的目标是做大做强，所以企业要明确自己的成长路径，选准品牌的差异化定位，找到可以复制的成功模式，从而尽快实现倍增；处于腾飞期的中型企业则需要强化管理，因为随着分支机构越来越多，管理跨度和管理难度都会呈几何级数地提高，如何兼顾效率与稳定则是这个阶段的重点。但是，不管是处于哪个阶段的企业，要想赢得顾客的心，都要问问自己，是否为顾客带来了与众不同的独到价值？因为伴随由大众化到小众化，特别是顾客需求个性化的出现，企业不仅要市场驱动，还要驱动市场。

从迎合消费到引导消费

尽管我们还达不到乔布斯的境界，还做不到“活着就要改变世界”，但是至少我们要认同企业存在的意义，那就是：要么帮助目标客户解决现有的问题，要么给目标客户提供与众不同的体验，要么激发潜在顾客的隐性需求，要么给顾客提供独到的价值。如果仅仅提供一个市场上已经存在的产品，那就是毫无意义的多余产品。当今中国，很多老板都非常有钱，但是因为没有追求，没有梦想，到最后“穷的只剩下钱了”。这就是为什么人们常说中国有很多成功的商人，却少有受人尊敬的企业家。

什么是顾客为王？就拿人们普遍需求的“走路鞋”来说，如果企业能站在顾客的立场去看问题，首先是分析顾客对走路的鞋有什么需求，顾客最在乎什么。比如有人在乎透气，因为脚会出汗；有人在乎舒适，因为经常走路；有人在乎轻便，不喜欢鞋太重。根据这些顾客的需求，于是有了不同特色的品牌，GEOX强调透气，每双鞋底都有透气孔，可以把热量通过气孔释放出来，既防水又透气；其乐(Clarks)强调气垫，走起路来脚下如同有一个弹簧垫，因为设计宽松，所以穿起来感觉很舒适；爱步(ECCO)强调轻巧舒适，与脚型配合完美，穿上以后感觉很轻松。中国有那么多的制鞋企业，可却鲜有个性突出的品牌，究其原因，就是很多企业还没有站在顾客的角度，思考顾客真正需要的是什么？

可以说，任何企业和品牌都必须有一颗为顾客解决特定问题的心，带着这颗心去思考，去做事，千方百计地为顾客着想，这样才能从迎合消费上升到引导消费。其实这个世界很公平，你为顾客着想得越多，顾客给你带来的回报就越高。众所周知，很多企业都想占顾客的便宜，只有海底捞这样的聪明企业明白了让顾客占便宜才是上策。平心而论，每个人都有占便宜的心理，所以海底捞提供了很多免费的服务和产品，让顾客觉得赚了，其实这是一种非常巧妙的“免费模式”，海底捞的利润比同行要高很多。

很多企业都喜欢做表面文章，把企业文化贴在墙上，把微笑服务挂在嘴边，但是我认为微笑服务远远不如诚恳服务，即有一说一，有二说二，不要找任何借口去欺骗顾客，忽悠顾客，能够换位思考，将心比心。就算通过训练企业可以让每一位服务人员见到顾客时都能笑得露出第8颗牙，但是如果服务人员内心里不快乐，对企业没有归属感，对自己没有成就感，即使笑得再符合标准，也不是发自内心的，顾客是能感受得到的。

挖掘顾客的潜在需求

要想满足个性化的需求，中国企业绝不能停留在抄袭模仿上，如果说在早期的资本原始积累阶段，靠抄袭模仿是可以理解的，那么一旦企业过了生存期就要改变经营管理思路，通过战略设计明确品牌的差异化定位。当然千万不能为了差异化而差异化，必须是以给顾客创造独到的价值作为差异化的前提，否则就本末倒置了。一个品牌要想让顾客记住，让顾客喜欢，必须有自己的个性，这种个性会让目标顾客产生共鸣和依赖，成为某些人的标签。每个品牌都必须有自己的特点，大家试想一下，如果奔驰具备了宝马的特点，宝马具备了奔驰的特点，它们还有特点吗？当这两个品牌在各个方面都差不多的时候，如何赢得竞争？唯有广告战和价格战，到头来必然是成本上升、竞争加剧、利润下降、日子难过。

要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，首先要明确企业的目标市场，知道自己是为哪部分人服务，这样才能集中有限的资源去打歼灭战，占有一个细分市场。当然，要做到这一点就必须有小众化的思维，而不是停留在大众化的思维层面，以为单一产品服务的范围越广越好。就拿如日中天的苹果来说，当苹果手机的市场份额超过20%的时候，也就是苹果手机从小众化产品转向大众化产品的临界点，一旦过了这个点，高端消费群体就不再以拥有苹果手机为荣，这是一个尚未发生的前瞻性问题，一旦发生有对策吗？当然有，那就是对苹果的手机产品再一次进行市场细分和重新定位，比如把一款手机变成一个系列，有普通苹果、银苹果、金苹果等，就像奔驰的C、E、S系列，或者宝马的3、5、7系列一样。

目标市场选定之后，接下来的工作就是挖掘顾客未被满足的需求和欲望。以联想的乐Pad为例，如果不跟在苹果的后面走，而是走创新的道路，就很容易找到突破口。大家想想，目前的iPad最适合什么人用？最适合什么场合用？当一个商务人士出差的时候，就面临这样一种两难的选择：带笔记本电脑比较重，带iPad又有些问题：一是用iPad收邮件无法看到各种各样格式的附件；二是iPad没有以太网插口，而很多酒店房间里并没有WiFi，用3G又不稳定；三是很多常用的文件存在U盘里，想调出来使用或者发给别人却没有USB插口。如果联想能按照这个思路去做，就可以定位在商务人士，加上以太网插口，加上USB插口，加上更多适合商务人士使用的软件，这样就能与苹果的iPad区隔开来。

在耐克和阿迪达斯没有大举进入中国市场之前，李宁品牌已经是国内运动服装的第一品牌，但是随着耐克和阿迪达斯这些年的强势进入，李宁品牌面临的压力越来越大。上面有两大世界巨头打压，下面有众多国内廉价品牌夹击，李宁被夹在中间很难受。面对这种困境，李宁品牌的突破口在哪里？李宁首先要明确自己的目标客户群是谁，即到底李宁品牌是为哪些人服务的。如果一个李宁品牌无法承载不同群体的话，就要用子品牌来进行市场细分，比如某某系列是为年轻人，某某系列是为中年人，某某系列是为老年人。在每个系列里面，要有清晰的档次，既有便宜的普通产品，也有中档的主力产品，更有高档的旗舰产品。要知道给顾客选择权，让顾客根据自己的爱好、身份、用途对号入座地去选择才能引导消费。

如果家长想为自己上中学的孩子买一套运动服而征求孩子的意见，问他们想要什么品牌，通常的回答是耐克和阿迪达斯，很少有人提出要李宁品牌。我们不妨从后往前看，问自己：什么情况下孩子们会首先想到李宁？其实答案很简单：如果李宁的产品定位在耐克和阿迪达斯之上，如果李宁的产品比耐克和阿迪达斯贵30%，人们就会以拥有李宁品牌为荣。有人可能会有疑问，李宁的产品真能做到比耐克和阿迪达斯好吗？当然能！只要用全世界最优秀的设计师，选用全世界最优秀的原材料，使用全世界最先进的制造设备和工艺，就能做出全世界最好的产品来。阻碍人们这样思考问题的关键是思维模式的禁锢，因为多少年来我们已经习惯了跟在别人的后面。

如何满足和引导个性化需求

在引导消费上中国企业有做得好的范例，云南白药(000538,股吧)牙膏虽是后起之秀，过去几年却实现了超速成长，究其原因，不仅仅是云南白药的名气带来的(这是很多人的思维误区，以为只有像云南白药这样有品牌、有历史的企业才能做到)，更重要的是产品定位。如果云南白药牙膏问世时价格与佳洁士和高露洁不相上下，结果会怎样？肯定没有今天的业绩，因为与佳洁士和高露洁正面冲突的话，广告费要很高，利润会很低，没有任何优势可言。云南白药牙膏的成功很大程度上是高端的定位和定价，因为当众多牙膏都定价5～10元一支时，云南白药牙膏却定价为20～30元一支。也正是因为贵，才为其打开了市场。

白酒行业还能火多久？这是很多做白酒的企业家到目前为止还没有思考过的大问题。其实，未来传统的白酒销量必然下滑，为什么？只要大家了解一下80后对白酒的看法就明白了，现在有多大比例的80后以喝白酒为时尚？连10%都不到，80后更喜欢喝啤酒和葡萄酒，现在之所以会喝一些白酒，更多的是因为某些场合不得已，真正发自内心喜欢喝白酒的80后少得可怜。10年之后，80后将成为各行各业的主力军，成为拥有“点菜权”的各级领导，他们不愿意为了迎合别人而委屈自己。白酒企业要把握行业的未来，现在就必须把80后当做未来的主流消费群体去研究，去了解他们与其他群体不同的消费需求、消费心理和决策机制。

中国市场经过20多年的演变，已经从商品经济转向产品经济，而相对应的消费需求则从大众化消费转向小众化消费，即越来越多的顾客喜欢能彰显自己个性的差异化产品。那么，是什么在推动着中国市场从大众化市场转向小众化市场呢？有两个原动力：一个是中产阶层，另外一个是80后。中产阶层最典型的特征就是独立思考，理性消费，所以销售人员面对中产阶层顾客必须以理服人，用理性的诉求来打动顾客。而对于80后来说，他们喜欢张扬个性，不随大流，因此他们希望有选择权，以满足“我的地盘我做主”的深层需求，所以小众化需求和个性化需求必然逐渐升级。可以说，未来十年是中小企业的黄金十年，谁能敏锐地把握住小众化市场的机遇，谁能理解个性化需求的特点，谁就能引领小众化消费的潮流，谁就是未来市场上的佼佼者。

优质优价，厚利经营，将是未来十年中国企业必须理解的一个经营理念，也是中国品牌能够征服世界的关键。过去20年，靠着物美价廉，靠着勤劳奋斗，中国企业把很多竞争者都打败了，但是自己也伤得不轻，我们陷入了一个“勤劳而不富有”的困境。中国企业必须实现产业升级，从低端产品逐渐往中档产品和高档产品过渡。我们不妨以真功夫快餐为例，目前真功夫的产品只有一个档次，假如真功夫把产品做成三个系列：现有的产品为低端系列，也是基础产品，可以满足低收入阶层的需要；加一批中档产品，比现有产品贵50%左右，无论是用料，还是工艺，都要比低端产品好一些，比如用高档一点的排骨、鸡肉、蔬菜、调料等，这样有些顾客就会尝试中档产品，如果顾客能感受到明显的区别，相当一批人今后就会转向中档产品，既提高了企业的利润率，也满足了顾客的需求；另外，还要推出一批高端产品，用有机排骨、有机蔬菜、高档配料，用高档的器皿，把产品做到极致，可以比低档产品贵100%～150%，让顾客吃了以后流连忘返，我相信会有很多中产阶层顾客愿意多花钱去享受高品质的产品。

其实，很多中华老字号目前都存在类似的问题，因为缺乏市场营销的意识，没有进行市场细分，企业始终停留在大众化产品的阶段。当然，企业要想提供中档产品和高档产品，就要改变目前的用人观，要舍得花钱请优秀的中产阶层人才加盟，包括产品设计人才和市场营销人才等。记得十多年以前，中国的很多别墅都是由一些从来没有住过别墅的人设计的，所以很多地方不合理，因为对于一个没有住过别墅的人来说，根本谈不上人性化设计，谈不上品位生活，谈不上细节处理，这是人之常情。就拿卖婴儿用品的服务员来说，如果是未婚未育的年轻女孩，她们如何给来购物的年轻妈妈和爸爸提供咨询和建议？如何让顾客信服？总之，满足顾客的个性化需求需要很多配套措施，而引导顾客的个性化需求则需要前瞻性的预判。

(高建华：北京洋为中用管理咨询公司首席顾问)

我们要赢得顾客的心，首先就要拥有领先的产品技术，同时在企业经营中始终把客户放在至高无上的位置。在顾客为王时代，企业产品如何为顾客创造价值而进行战略性思考？

顾客为王时代的产品“智”造

文/史贤龙

从微观的角度看，没有哪个企业不宣称自己的产品是以顾客为上帝的，没有哪个企业不给自己的产品编制出100条以上的购买理由，但是在企业高喊顾客为王的口号下，漠视顾客的需求心理的现实大量存在。面对观念(口号)与现实(战略决策)经常发生的巨大矛盾，顾客与产品的关系远不是喊一句口号那么简单。对于真正信奉顾客为王的企业，还需要在技术上解决让顾客对产品产生价值偏好的问题的方法。我们认为，价值偏好，是解开产品与顾客关系的真正钥匙。

价值偏好：解开产品与顾客的核心密码

企业要明白，制造一个产品容易，但制造一个让顾客产生价值偏好乃至最后产生价值依赖的产品，这是一个科学与艺术混合的艰难过程。所谓价值偏好，就是指排除顾客在其他非市场性购买影响因素条件下，对产品作出的自愿选择。所以，顾客为王的真实含义：顾客决定产品的最终命运。产品如果不能成功制造顾客的价值偏好，这个产品就注定是短命产品。顾客偏好并不神秘，就是三个字：值、超值。即物有所值、物超所值。物有所值，顾客就会有重复购买及转推荐产品的可能性，物超所值，产品必然大卖。

苹果iPad系列，就是典型的物超所值的产品。苹果在这个产品上的定价，完全改变了在iMac/book/air电脑系列产品上的高品质高定价的策略，改为高品质、低定价的策略，这种高性价比的定价，让iPad成为苹果产品史上，销量最大、销售速度最快的产品，苹果神话达到的顶峰。在这种iPad占据平板电脑70%以上的背景下，联想的正面对抗战略，从宣传策略上看，无可非议，但在经营策略上，尤其是对乐Pad产品的平行定价策略，使乐Pad失去了物有所值的顾客感受，不可能让顾客对新产品产生价值偏好。

在产品与顾客关系上，我们历来认为不能简单地说产品要满足顾客需求。严格地说，顾客购买产品的关键驱动力，不是产品是否满足了他的需求，而是你的产品给他带去了多少有比较优势的利益，这就是我们所说的制造顾客对产品的价值偏好。满足需求本身不是产品的购买驱动力，顾客的价值偏好才是真正的购买驱动力。价值偏好的本质来自产品利益，而不是产品需求。产品满不满足顾客需求不是决定产品命运的因素，顾客要的不是企业的产品是否满足需求，而是产品是否比同类产品更加有效地满足了需求，即产品必须具备利益上的比较优势。

如何炼成：塑造产品利益五连环

让顾客不仅心动而且会采取行动的产品利益有哪些？这个问题看似复杂，其实简单，因为顾客需要的产品利益远远比需求要简单得多。如果产品利益能让顾客认为“超值”(价值偏好)，那您的产品将会自己“长腿”——顾客的口碑就会为您带来源源不断的新顾客。真实的产品利益只有五个类型(见图1)，企业必须在此五类利益里为产品找到至少一个能够让顾客感受得到的利益。这个利益就是产品之“针”，后续的广告、渠道、销售等都是在强化这个针尖对顾客的刺激，这是产品利益驱动消费者购买、进而驱动企业增长的真实过程。

产品利益1：性价比。

产品价格没有绝对的高与低，对于每个企业的产品来说，性价比才是顾客关心的内容。性价比，是顾客效用与竞争产品之间的函数，即性价比需要两个条件：一是顾客效用，二是同类竞品。在性价比的概念上，价格战才是可以理解的，如电子书等消费电子产品。对于没有参照竞品的新产品(新品类市场)，顾客认为的性价比高低，取决于产品价格与顾客效用之间的心理落差，如格兰仕以价格为手段切入市场的时候，主要是利用了顾客对微波炉产品心理预期价格与格兰仕产品价格的落差，使价格战有效地拉动了消费。高性价比，是产品长盛不衰的秘诀，当这种产品与特定品牌紧密结合的时候，就构成强势品牌的基础。

产品利益2：特殊功能。

产品都具有功能，但产品具有的功能不够特殊，也很难让顾客购买你的产品。平庸的产品功能再多，也不会刺激顾客的购买神经。治感冒的药：康泰克的利益是缓释技术，可以24小时持续作用；快克、银得菲的利益是快；白加黑的利益是黑片睡得香、白片不瞌睡。凉茶：怕上火，喝王老吉。高露洁牙膏：预防蛀牙。娃哈哈营养快线：早餐来一瓶，精神一上午。宝洁更是产品利益的提炼专家：飘柔：柔顺；海飞丝：去屑；潘婷：营养发根；沙宣：柔顺。特殊功能并非一定要产品具有“特异”功能，实际上是大多数产品都具备、都可以挖掘出来的某种产品说辞(独特销售卖点——USP)。

产品利益3：赠品。

企业通常将赠品当做一个销售过程中的促销问题，实际上，将赠品作为产品策略，是制造产品利益的重要手段。买300元微波炉，送3000元手表。这是当年格兰仕新品上市时的促销广告。买水送钻石。这不是欺骗，是真实发生的产品促销案例。赠品没有价格、特殊功能那样持久的驱动力，对产品的效用也好坏互见。上面所举的两个案例中，都是利用一些价格透明度低、毛利空间大的产品作为赠品。格兰仕在利用赠品策略撕开市场后，迅速转入常规赠品，买微波炉送厨房五件套等；买水送钻石，虽是产品清仓、企业转型背景下的无奈之举，但这种大胆嫁接的思维亮点值得借鉴。

产品利益4：附加服务。

樱花油烟机：永久免费送网的倡导者。海尔：五星服务。这都是买产品送服务获得成功的典型代表，海尔的五星服务，甚至最终将免费服务(安装)变成家电产品的标准配置。大多数产品在附加服务上的挖掘是不够的。对于中小企业，尤其应该思考如何通过对产品附加服务的设计，将强势品牌的顾客转变为自己的顾客。比如终端拦截是渠道运作的一种方式，附加服务拦截，才是真正的“终端”拦截。

产品利益5：精神满足。

并非品牌才讲精神，产品是品牌的物化形态，精神满足是产品利益驱动的重要内容，从驱动力强弱来看，主要包括以下三类精神感受。一是身份感。所有的时尚品、奢侈品都是在诉求产品使用者的身份差异，即身份感。住房、汽车更是如此。在普通产品上，身份感也是重要的产品利益元素，如橄榄油、玉米油、山茶籽油诉求注重健康的成功人士。二是好看。在好看驱动要素上，男人与女人并无本质区别，只是消费产品的类别有异。消费电子产品，从索尼、三星、LG到如日中天的苹果，产品的好看是重要驱动力。三是情感。产品的情感利益通常需要广告传播的配合，一般很难在产品上直接体现，比如爱：纳爱斯——为母亲洗脚；性感：西门子电冰箱——你要几度就几度；文化：思念汤园——团团圆圆。

综上所述，当企业在实力不够、品牌资产不强的情况下，对产品利益的挖掘就显得尤为重要，给消费者提供产品利益，是保证低成本营销成功的第一关键。从产品的需求思维转向产品利益思维，抛弃那些产品说明书式的产品解说词，去寻找、创意让顾客心动的产品利益。

疯狂产品迷：产品的“智”造密码

苹果产品及乔布斯本人的作用正在被神化，其实乔布斯及苹果产品的轨迹与逻辑并不神秘。苹果崛起的真正奥秘，我们认为是苹果“无意中”发现了电脑这种理性产品与时尚消费之间的连接点。让我们看一下苹果(Apple)产品发展史(见图2)：早年的苹果电脑，在硬件配置与外形上，与普通台式电脑相同。不同的是为满足平面设计师软件的需求，开发了OS系统，与微软的DOS、Window操作系统不同，是一个专业化、小众人群的操作系统。1997年乔布斯重新回归苹果，推出了iMac台式电脑。iMac电脑打破了电脑呆板的直角方形、灰白色／黑色等“外形定式”，采用了深灰色与白色相间、椭圆形的显示器造型，让苹果电脑在视觉上脱颖而出，一个不合常规、有人喜欢有人反感的新苹果诞生了。

进入21世纪，苹果在电脑外形上的风格逐渐定型在白色与银色，将显示屏与主机集成在一起，推出了iMacG5系列，陆续推出的iPod、iPodshuffle/nano，配合苹果的itunes音乐商店，形成了苹果产品的独特品牌元素。借助iPod，苹果突破了过去设计师品牌、小众品牌的局限，向商务、白领、大学生广泛渗透。顾客购买苹果电脑的关键选择因素，从一般电脑产品的性价比(硬件配置等)，转移到了苹果产品的审美感，以及由美观的产品带来的时尚感、新潮感。苹果电脑的审美之维，成功颠覆了顾客选择电脑等数码产品的传统标准(硬件配置的性价比)，开始形成独特的审美性的产品风格。从电脑到手机，再到平板电脑，时尚元素为苹果的每次跨越提供了坚实的基础。

更重要的是，苹果产品的风格逐步成熟及定型：2003年iPod推出，是苹果与大众时尚产品的第一次亲密接触，到2010年iPhone4\iPad\Macair等，苹果在产品风格上的定位最终成型：以白为主，黑、灰为辅的产品风格。严格地说，以白色作为电脑的主色，这不是乔布斯也不是苹果的创造或创见，但苹果将白色的风格做出了个性化(有牛奶质感的白色)，并做到极致精致与风格统一化。风格化让苹果变成了时尚的符号性产品，从iPhone到“终结者”——iPad，苹果走上了高性价比的产品规模化道路：迅速以高性价比实现产品普及化，再以快速的更新换代维持消费者的热情。从iPhone到iPhone4用了3年，从iPad到iPad2、iPhone4到iPhone4S都只有一年，苹果的成绩单已经成为神话。

研究斯蒂夫·乔布斯产品管理思维可以发现，乔布斯是一个具备理性的、市场营销逻辑思考的人，同时也是对数码产品用户的使用体验有独立见解的人，更重要的是乔布斯将自己的产品当做作品，一个力求完美的艺术品去雕琢。这就是乔布斯最重要的产品炼金术：我们称之为疯狂产品迷。疯狂产品迷的意思指：1.创造伟大产品的渴望与信心；2.将产品当做一个“生命体”看待的信仰；3.视产品如同自己的脸面；4.对于顾客的产品需求保持高度的好奇心与感应度；5.明白自己是在做一个有顾客购买的产品，而不是内部人认可的产品。

这五个疯狂基因对产品团队提出了超出专业技能之外的性格要求，优秀的产品管理团队的研究表明，不具备这五种疯狂基因，产品管理的专业性最后一定是“伪专业”。这些疯狂基因在很多产品研发者/管理者身上都有。比尔·盖茨：不要忽视Windows视窗操作系统及Office应用软件，是用户人群最多的产品。马云：阿里巴巴与淘宝网开创了中国电子商务新纪元，诚信通、支付宝、交易信用评级等，都是杰出的商业产品。马化腾：不能不承认腾讯的山寨技术应用(爱看iCare、电脑管家、手机助手等)，往往具有比对手更好的用户界面及使用体验，这种带给用户更好使用体验的山寨产品是可怕的，却未必是“邪恶”。

乔布斯及苹果的产品管理并不神秘，苹果的成就是长期持之以恒努力的结果，也是在市场里不断磨砺的成果，绝不是仅仅依靠乔布斯个人的灵感、审美、直觉。一个能够创造传奇的产品团队，必须具备疯狂产品迷的基因，而不是将产品当做赚钱的工具。他们身上的疯狂基因不是天才，是用心、专注、专业、执著。苹果产品的成功逻辑有迹可循、有法可学，关键是：你真的下决心去学吗？你真的将自己的产品当做艺术品去雕琢吗？你真的下决心要给顾客提供物超所值的产品，而不是为自己赚最多钱的产品吗？这是顾客为王的产品“智”造真谛。

(史贤龙：上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长)

顾客为王时代，营销不再是企业的独角戏，企业的传统渠道与网络渠道都应该围绕顾客价值创造思考和行动。面对顾客需求的变化而驱动的渠道变革，企业如何实施战略性渠道管理与应对措施？

顾客驱动的渠道变革

文/程绍珊

现在生活的每一个角落，顾客的声音都越来越大了，而且已成为驱动商业社会变革的最主要因素，企业必须面对一个消费者主宰的时代。流通渠道的变革也必然是由顾客驱动的。在物资富饶和信息对称的背景下，顾客需求的价值取向、核心内容和消费形式等都发生了根本性的变化，其需求越来越趋向于整体解决方案、更多选择与价值体验、便利快捷和权益保障等方面。这使得制造企业仅在其生产线上已无法创造出满足顾客需求的价值，必须要提升和整合渠道的职能和资源，共同提供完整的产品和服务，并维护好客户关系。

顾客变化驱动渠道变革

以前流通渠道的作用更多地体现为销售产品，即将制造环节生产的产品交付给顾客，收回货款，其最大的职能就是交换价值。而现在渠道的功能必须要升级了，除简单的交易外，还需要承担更多的职能，如提供个性化的增值服务、给顾客更多体验与互动的机会、持续深入地给顾客情感关怀等，也就是还要具备价值创造、价值体验、价值沟通和传播等营销职能。直接影响渠道变革方向和节奏的就是消费者购买的渠道偏好，由于消费者需求价值取向的变化必然导致其购买行为的变化。过去的顾客更多地是被动、盲从和价格敏感等同质化物质性需求特征，而现在则更多地表现为主动、理性和价值敏感等个性化精神性需求特征，其具体渠道偏好的变化主要体现在以下几个方面：

第一，顾客个性化需求特点体现在其选择取向的差异化、决策的自主性和交付安装的DIY等特点上，尤其对一些高购买卷入度的产品更是如此，如家居建材、消费电子产品和旅游服务等，所以顾客会更多地青睐那些能提供模块化产品，并允许其自主决策的渠道和终端。如消费者更喜欢在旅游网站上选择“自由行”产品，以定制自己的观光线路和时间安排，而不是接受旅行社的标准旅游产品。还有的消费者喜欢根据自己的习惯，来参与设计自家的厨房格局和设备，并要求橱柜厂家和经销商能提供这样的“自由空间”，所以橱柜和衣柜的零售终端越来越采用定制方式来吸引顾客了。

第二，随着工作和生活节奏的加快，消费者越来越偏向于便利性、“一站式”的省心省力的购买方式。尤其是年轻的顾客更希望流通渠道和零售终端能容易识别、便于接近，并且品种齐全、方便选择，所以一些名烟名酒店、母婴专卖店、日化用品店等终端业态就是靠上述特点吸引消费者的，如屈臣氏、莎莎等日化专业店。近几年来各行业的品牌化品类专卖店，雨后春笋般在大街小巷中迅速发展起来了。

第三，消费者还具有“感性的认知”和“理性的购买”的消费特征，其中“感性的认知”更是产生购买决策的关键，在很多新品类和后验性产品的市场中，“先体验、后消费”越来越成为主流购买方式。消费者喜欢能全方位地体验自己心仪的品牌，或尝试全新的产品与服务，所以更希望渠道能给生动的情景化展示，而不是给光秃秃的产品和一本晦涩的说明书。如九阳的豆浆机就是将以前小家电的终端陈列展示，提升为情景体验的终端演示，让消费者能在购买现场操作豆浆机，并品尝到自己做的各色豆浆，很快就促成顾客接受了这个陌生的品类，更接受了九阳这个新的品牌。

第四，顾客更希望得到的是“高品质产品+专业化服务”的解决方案，要求渠道能为他们提供贯穿“售前、售中、售后”的全程专业服务。对于一些照明、空调和壁挂炉等类产品的消费者来说，一时半会儿是难以了解内情的，更不用说能成为参与其中的专家了，他们更需要渠道来提供可靠无忧的服务，如上门测量、方案设计、施工安装、售后维护和提供零部件保障等一条龙服务。

第五，消费者还对渠道有更高的要求，希望产品的买卖只是认识的开始，以后能得到持续的关注、及时的信息、人性化的关怀甚至是情感的交流。能及时安排一些年轻妈妈们的互动活动，使她有个可以交流的圈子；同时还想时不时地诉苦，讲讲别的不好讲的心里话。

上述就是顾客为王时代的消费者其渠道偏好的主要特征，这足以表明，只是强调价值交换功能的状态渠道再也无法满足这个新时代的要求了，必须着力培育价值创造和交付功能，同时还需具备价值传播与体验功能。这就不可避免地引发了一场从最靠近用户的销售终端，到中间的分销渠道，再到新兴渠道的一场全流通领域的重大变革。

渠道变革的方向和趋势

终端转型

作为直接面对消费者的终端，是最早、最强烈感知消费者购买渠道偏好变化的渠道环节，必将一马当先地加速向经营品牌化、专业细分化、体验情景化和服务全程化转型。

1.各类及大小终端都在加速经营品牌化转型。品牌识别无疑是消费者选择渠道最便利和放心的方法，这使得那些规模大、品牌响的大型终端占据竞争优势，而散、弱、乱、小的传统终端也不甘沉沦，在上游厂家和供应商支持下，纷纷通过合资、合作和加盟等方式加速品牌化转型。所以现在我们不但看到各类大型百货、超市和专业卖场等超级终端的品牌化运作的成功，如百盛、太平洋(601099,股吧)百货、沃尔玛、家乐福、苏宁和国美等，更能发现散布在街头巷尾的传统小店，其品牌化转型也风生水起。它们要么转向“7-11”那样的品牌化连锁便利店，如上海的好德、罗森等；要么成为某制造商品牌的专卖店，如“李宁”和“劲霸”等品牌服装店。

2.终端的专业细分化趋势明显。消费者个性化和专业化的渠道偏好还推动了终端进一步的细分专业化的转型。如一些新兴的化妆品、服装和休闲食品等细分品类专业店，以其细分的品类、齐全的品种、放心的品质和专业的形象而受到目标消费群体的热捧。屈臣氏就是以年轻女性为目标对象，经营品类聚焦于个人护理用品，以新颖的产品展示和购物体验，形成了与廉价超市的有效区隔。

3.终端的体验情景成为越来越重要的竞争优势。消费者感性认知的购买特点使得终端都将原来单调的产品陈列提升为情景化演示，并尽可能地让顾客参与产品和服务定制中，给其“我的消费，我做主”的感觉。现在家居品牌专卖店就是鲜明的例子，由于面对的大部分都是讲究生活品位和情调的中青年女性顾客，为了迎合其感性思考的习惯，所以要将产品按家居实际情景模拟出来，并摆上相应的道具，让她们能置身其中地充分感觉产品风格魅力，以刺激她们作出购买决策。

4.服务全程化是终端不打价格战又能留住顾客的最重要竞争差异。同质化产品只有加上专业的服务，才可能形成顾客需要的完整解决方案，在迎合消费者的“一站式”且省心省力的渠道偏好的同时，又能倍增其让渡价值。近年来随着终端竞争白热化，终端的服务功能得到了极大的提升，不仅能提供售前、售中、售后的全程专业服务，而且还能进一步延伸到顾客关系管理和情感关怀。

渠道变革

终端的这些转型和趋势必然会传递和影响到其直接上游环节——流通渠道，对其中的经销商提出更多更高的要求，这又导致渠道的深刻变革，其变革方向是主体集中化、层次扁平化、职能综合化和关系一体化。

1.主体集中化。经销商经过充分的竞争后，优胜劣汰，市场份额基本上都向两类经销商集中：一类是规模大、效率高的综合型经销商，一类是定位准、服务好的专业型经销商。这种“马太效应”越来越明显。

2.层次扁平化。除由于金融结算、物流配送、信息交流等技术进步的原因之外，更多地是因为消费者促使终端需要得到更多、更快、更好的支持才能具备竞争优势，因此渠道需要变革，而渠道扁平化正是提高供应能力、加快响应速度和降低分销成本的有效途径。

3.职能综合化。以前渠道中的经销商最多就是将货发出去，将货款收回给厂家，只承担了交易职能，而市场推广、终端建设、顾客服务和市场管理等职能基本没有建立。现在经销商如果不能提供这一系列的服务的话，下游强势终端和上游品牌厂家不可能再与他合作了，如在快消品行业中的经销商就被蒙牛、伊利等品牌厂家要求承担更多市场推广和终端建设的工作。

4.关系一体化。由于顾客越来越高的要求，不是渠道中单一环节能够独立满足的，必须是厂家、经销商和终端的密切协同、共同提升才能实现渠道效率和职能的提升，如家电行业的格力和美的都在渠道运作推行了厂商价值一体化的合作模式，以进一步密切厂家、经销商和终端在市场规划、策略设计、资源投入、市场管理和信息共享等各方面的协同关系。

以上的渠道变革趋势不仅在传统渠道中表现明显，而且在新兴渠道中也表现非常突出。近年来电子商务、电视直销等新兴渠道由于便利、快捷和低价等特点，受到了消费者的热捧，高速增长，大有直上云霄之势，但是随着竞争进一步充分和顾客日益理性，电商们也面临巨大挑战。那些品质和诚信都无法保证，只会低价忽悠消费者的电视购物和网络销售商基本上都被顾客所抛弃，经营日益惨淡了，而那些能保障品质和坚守诚信，且给顾客带来快乐体验和增值服务的品牌网商逐渐成为主流。如今年各类团购网商的广告战、价格战异常猛烈，但整体发展却在减速，结果笑到的最后还是那些能适应消费者渠道偏好的网商，且“马太效应”愈加明显。不管是传统渠道，还是新兴渠道，其兴衰沉浮，最后都是由顾客来主宰的。

渠道模式的创新和管理

面对这样一场顾客驱动的渠道变革，作为渠道组织者和管理者的企业必须主动承担其引领渠道适应变革的责任，积极主动地进行渠道模式的创新和渠道管理的提升。具体就是要进行以下三个方面的工作：一是按照顾客对渠道的要求，提升和丰富渠道相应的营销职能；二是顺应多元化、细分化和专业化的渠道变革趋势，优化渠道和终端结构和分工，以提升渠道运作效率与效果；三是更新渠道管理与服务理念，积极帮助渠道成员转型，并以此培育和提高自身渠道管理职能以及营销队伍的能力。

首先，企业要分析和洞察顾客的需求导向与渠道偏好的变化，并以此来设计渠道职能，主要是要在原有简单交易功能基础上，增加其体验推广、专业服务职能和顾客关系维护等职能。应该指出的是，渠道职能的提高需要企业投入大量的资源和精力，并要有强大的管理支持保证，所以我们建议企业要根据自身产品和竞争的特点，重点增加和突出其中的主要职能，逐步补充和完善其他渠道职能。像风靡世界的苹果产品就是一个潮流的娱乐品，于是它首先突出的就是其渠道的体验推广职能，即要求渠道和终端能给消费者创造一个参与、体验，互动的沟通界面。每个苹果体验店的店址都选在了黄金码头、超大营业面积、装修时尚精致，再配上训练有素的店员，让顾客体验而不是强势推销，体验过后，顾客就心甘情愿地成为粉丝，情愿排队也要贡献高额利润。

其次，面对越来越多元化越个性化的顾客和不断丰富的渠道职能，单一类型的渠道和终端是难以满足和提供的，即使能实现也难以保证其效率和效果，所以企业必须建立立体协同的多渠道复合结构，基于各细分渠道和终端的特点进行专业分工，并建立相应的运作机制和市场规范以促进其协同配合。首要的是先进入各类销售终端，拓宽市场有效覆盖面，再根据不同业态的终端特点，顺势进行相应的专业化角色定位，并促进其相互配合。终端的专业定位需要渠道的专业服务才能实现，但现实中很少有经销商能将所有不同类型的终端都覆盖，并服务好的，所以渠道结构转向多元化和协同化就成为必然。企业应该按照效能与专业原则，进一步发展一些功能性和专业性的经销商来服务各细分的终端，同时又要建立相应协同机制和政策来实现多渠道的协同，否则很容易陷入多渠道冲突的泥潭中。另外需要企业重视的是，新兴渠道的建设及其与传统渠道的协调。各类新兴渠道除网络销售之外还包括电视购物、目录销售、会员直销等渠道，其在品牌传播、产品推广、顾客关系维护和销售补充方面具有尤其独特的长处，企业要积极地投入资源和人力以加强其运作力度，但也必须妥善解决其间的渠道冲突问题，可采用细分品牌、产品区隔、价格协调、上下配合、利益共享等方法。

最后，不管是渠道职能的提升完善，还是渠道结构的优化调整，都依赖于企业的渠道支持意愿、服务水平和管理能力的提高。我们认为，企业必须做好三个方面的提高才能有效地领导和推动自身渠道的成功变革：一是要认识到渠道变革的本质是渠道价值链升级，企业需要主动为渠道各成员提供价值和有效沟通，以深化合作关系，将各级经销商从交易对象培养成事业伙伴、由背对背的博弈转为共投共享的协同，以建立厂商价值一体化、商商价值一体化的新型渠道合作模式，如娃哈哈的联销体模式、美的和格力的厂商合资公司模式等，就是这样的成功典范。二是要积极支持与帮助渠道成员实现提升与转型。企业相对经销商而言，具备理念、管理、人才和资源等各方面的优势，要主动向其输出先进的经营理念、管理方法和运作技能，并投入相应的资源和人力，以辅导经销商建章立制，改善其基础管理，引导其加大市场投入，强化终端建设，培训其团队能力，改善终端服务等。三是企业自身渠道管理职能完善和营销队伍的提高。要加强渠道管理职能部门的建设，优化相应服务流程与规范，并促进企业的研、供、产、财等各环节主动倾听客户的声音、响应客户的需求，以提高服务速度与质量。同时要加强企业自身营销队伍培养，提高其业务素质与市场能力，使他们成为为各级经销商进行经营指导和排忧解难的客户顾问。

这场顾客驱动的渠道变革，是顾客为王时代众多企业的机遇和挑战。企业如果积极面对、主动适应，就能建立“渠道为王、决胜终端”的竞争优势；如果消极回避、被动挨打，最终就会被渠道和市场所抛弃。

(程绍珊：北京迪智成企业管理咨询有限公司董事长)（全文完）